Quando a líder em videoconferência Zoom chamou a equipe de volta ao escritório no mês passado, isso foi amplamente interpretado como a desintegração da experiência de trabalho remoto. A mensagem pró-escritório, quatro anos depois de a pandemia ter desencadeado uma retirada dos colarinhos brancos, foi aproveitada por Elon Musk, que descreveu como moralmente errado que “turmas de laptops que vivem no mundo da fantasia” trabalhassem em casa.
A Amazon está monitorando a presença e enviando emails para os funcionários que não comparecem três dias por semana, enquanto o Google afirma que a ausência afetará as avaliações de desempenho da equipe. No Reino Unido, os bancos, incluindo o Lloyds Banking Group, o Citi e o HSBC, aproveitaram a deixa de setembro para reforçar os seus mandatos.
Mas mesmo que alguns empregadores adotem uma abordagem mais agressiva para forçar a equipe a regressar ao escritório, os dados mais recentes mostram que a imagem dos padrões de trabalho é mais complexo. Mesmo após a repressão, o Zoom exige apenas dois dias no escritório, enquanto a maioria das outras empresas com equipe presencial espera manter parte do trabalho remoto.
“O que não chega às manchetes é que há uma porcentagem maior de empresas passando do tempo integral no escritório para uma flexibilidade muito maior”, afirma Brian Elliott, cofundador do Future Forum, um consórcio sobre o futuro do trabalho lançado em 2020. .
À medida que o hemisfério norte sai da época de férias de verão –tradicionalmente o momento em que as empresas procuram reforçar as suas políticas de regresso ao escritório– as tensões com os funcionários estão longe de estar resolvidas. Mas o debate sobre os padrões de trabalho está entrando numa nova fase, à medida que as empresas examinam como melhorar a produtividade e o desempenho das políticas híbridas –em vez de as verem simplesmente como uma vantagem para os funcionários. Novas pistas sobre como os empregadores podem gerir o trabalho híbrido estão surgindo, incluindo a democratização das decisões e o aumento da formação em liderança.
Encontrando o meio-termo
Nos EUA, 33% das empresas são totalmente flexíveis –o que significa que os funcionários trabalham totalmente em home office ou têm liberdade de escolha quando vão ao escritório, de acordo com o Flex Index, que recolhe dados sobre políticas de trabalho de 6.500 empresas.
A proporção de empresas norte-americanas que exigem presença no escritório a tempo inteiro caiu de 49% em Janeiro para 39% em julho. Entretanto, o modelo híbrido “Cachinhos Dourados”, que exige um número mínimo de dias no escritório, foi adotado por 28% das empresas até julho, contra 20% no início deste ano.
Em média, as empresas norte-americanas estipulam 2,56 dias no escritório por semana, de acordo com o novo relatório do Flex Index, a meio caminho entre o que os empregadores esperam (2,75 dias) e os 2,21 dias que os funcionários gostariam.
“Considero dois a três dias por semana [no escritório] como uma trégua”, diz Rob Sadow, da Scoop, que fornece tecnologia de trabalho híbrido e supervisiona o Flex Index. “Os empregadores podem não conseguir exatamente o que desejam; os funcionários podem não conseguir exatamente o que desejam.
Globalmente, o Índice Leesman, que mede o envolvimento dos funcionários, relata que cerca de um terço das empresas impôs o horário de escritório, enquanto quase metade permite que os funcionários escolham, com a maior parte selecionando a sexta-feira como o dia em que têm maior probabilidade de trabalhar remotamente.
Dar voz aos funcionários
Quem decide as políticas das empresas sobre locais de trabalho ajuda a determinar o quão bem elas são recebidas. As políticas obrigatórias são populares entre os empregadores, em parte porque são simples de impor –mas os funcionários preferem-nas quando têm uma palavra a dizer na decisão. Syreeta Brown, diretora de pessoal e diretora de comunicações do banco de varejo britânico Virgin Money, diz que o grupo realizou muitas pesquisas em todos os níveis, antes de decidir que a maioria dos funcionários poderia trabalhar em qualquer lugar do Reino Unido. O padrão, porém, foi definido em consulta com o técnico e a equipe. “É um monte de trabalho. É por isso que as empresas consideram isso um desafio.”
De acordo com um inquérito do Boston Consulting Group realizado a 1.500 trabalhadores de escritório, principalmente norte-americanos e europeus, na primavera de 2023, quase dois terços (62 por cento) não tiveram voz na política da sua empresa. Os funcionários ficaram menos satisfeitos quando o seu padrão de trabalho foi definido a partir do topo da empresa; quando o seu gestor direto ditava a política, a proporção de entrevistados insatisfeitos caía e diminuía novamente se a equipe decidisse.
A empresa de pagamentos Mastercard, que tinha uma norma de cinco dias no escritório antes da pandemia, pede um mínimo de dois dias no escritório. Permite que as equipas decidam quando e por que trabalhar remotamente ou no escritório, incentivando-as a reunir-se para “momentos que importam”, afirma Michael Fraccaro, diretor de pessoal.
Alguns empregadores exigem muito menos reuniões. A Atlassian, sediada em Sydney, permite que a equipe decida onde trabalhar e apenas recomenda que as equipes realizem “reuniões” presenciais uma vez por trimestre. Annie Dean, chefe do “Team Anywhere” do grupo de software, diz que pesquisas mensais com funcionários mostram que tais eventos, que podem durar uma semana, são suficientes para reforçar o sentimento de conexão entre os membros da equipe em quase 30%. O efeito dura quatro ou cinco meses, diz ela, e os laços são mais fortes do que entre membros de equipes permanentemente localizados em escritórios.
Tarefas, não dias
As diferenças nos estilos de trabalho entre executivos e funcionários explicam parcialmente a incompatibilidade nas expectativas em relação ao trabalho no escritório.
O BCG diz que os gestores gastam quase metade do seu tempo em tarefas que exigem encontros presenciais (como dar feedback ou induzir novos recrutas), em comparação com os seus funcionários, que passam mais tempo no “trabalho de foco”, como escrever relatórios, o que é mais adequado para controle remoto.
O presidente-executivo do JPMorgan Chase, Jamie Dimon, um cético confesso em relação ao trabalho em casa, disse recentemente à The Economist que acreditava que o modelo remoto era menos eficaz para equipes de gestão e funcionários mais jovens, acrescentando que as decisões não seriam tomadas “agradando aos funcionários”. Ele afirmou, ainda: “Tem que funcionar para a empresa e, mais importante, para os clientes”.
Alguns empregadores estão indo além das políticas contundentes que ditam dias no escritório para alinhar tarefas e locais. Brown, da Virgin Money, diz que isso requer planejamento. “Você se senta com seu gerente e sua equipe e diz: ‘o que precisamos fazer para o próximo trimestre? Qual é o nosso ritmo?'” Equipes de finanças, relações com investidores e comunicação trabalham nos resultados trimestrais, por exemplo. Normalmente, nos dias anteriores à publicação dos resultados, as equipes trabalhavam juntas no mesmo local.
Os padrões de trabalho também podem ser organizados por experiência. A RSM, empresa de contabilidade, espera que os trabalhadores juniores estejam mais presentes do que os quadros superiores. John Taylor, diretor de operações da empresa no Reino Unido, diz que a empresa explica aos jovens que não se trata de presenteísmo, mas de investir em suas carreiras.
Mas Debbie Lovich, do BCG, diz que a maioria dos executivos está apenas monitorando “‘bundas nos assentos’ e a passagem do cartão [de entrada], em vez de gerenciar a alegria e a produtividade”.
Produtividade
O presidente-executivo do Lloyds, Charlie Nunn, disse aos funcionários em julho que o banco “só pode [ser competitivo] se colaborarmos de forma eficaz, o que é difícil, se uma equipe [está] abaixo da força em determinados dias da semana.”
Mas se o trabalho híbrido é mais produtivo do que a força de trabalho totalmente remota ou totalmente presencial permanece inconclusivo.
Um documento de trabalho publicado em julho pelos acadêmicos Jose Maria Barrero, Nick Bloom e Steven Davis sugere que o trabalho totalmente remoto reduziu a produtividade entre 10 a 20 por cento, em comparação com o trabalho a tempo inteiro no escritório, devido a obstáculos como desafios de comunicação e distrações domésticas.
Embora o artigo sugira que a produtividade dos trabalhadores híbridos foi apenas estável ou ligeiramente superior à dos trabalhadores de escritório, os acadêmicos acreditam que um modelo híbrido é atraente porque reduz os custos de recrutamento e retenção. Bloom, da Universidade de Stanford, estimou que a oferta de trabalho flexível equivale a um aumento salarial de cerca de 8%, com base em inquéritos aos trabalhadores, que parecem valorizar a maior liberdade e o custo reduzido de, por exemplo, deslocar-se menos frequentemente.
Cooper, uma empresa americana de serviços hipotecários, adotou um modelo flexível, construído em torno de uma estrutura, evitando um mandato de cima para baixo e permitindo que as equipes estabeleçam normas de trabalho. A maioria dos funcionários realiza o trabalho diário em casa. “A rotatividade [de pessoal] no ano passado foi de cerca de 25%. Este ano está em cerca de 16%. Atribuo isso aos acordos de trabalho flexíveis”, diz Kelly Ann Doherty, diretora administrativa do grupo.
Gestão e feedback
A mudança nos hábitos de trabalho já está a aparecer nos dados sobre a utilização do escritório, o que acabará por ditar as decisões relativas à propriedade quando os arrendamentos longos chegarem ao fim. Um estudo realizado numa amostra de organizações, realizado pela consultora local de trabalho AWA, concluiu que a frequência média no escritório aumentou para 35% em todo o mundo, acima dos 26% registrados em julho do ano passado. A utilização de mesas aumentou de forma mais acentuada, de 33% para 48%, refletindo uma redução no espaço de escritório disponível à medida que as empresas consolidam os seus imóveis.
Mas muitas empresas estão a começar a perceber que o trabalho flexível bem-sucedido não é o resultado de um simples cálculo sobre o espaço de escritório e o tempo gasto nele. Também exige o treinamento de líderes para administrar equipes híbridas e distribuídas.
“Dobramos a aposta na formação de gestores”, afirma Fraccaro, da Mastercard. “O grande fator de sucesso nisso é investir nas pessoas.”
Doherty, de Cooper, diz que a empresa se concentrou em áreas como coaching e como fornecer feedback eficaz. “Quando você está pessoalmente no escritório, um líder pode dar uma volta e pensar que marcou essa caixa”, diz ela. “Quando você é híbrido, você tem que ser intencional.”
“Os líderes organizacionais esperam que o escritório resolva os seus problemas de gestão”, afirma Despina Katsikakis, presidente do British Council for Offices. “Você precisa começar com o porquê –quais são os comportamentos que queremos gerar? Infelizmente, muitas vezes começamos com “Meu espaço está subutilizado, então precisamos de 20% menos espaço”. Talvez você queira entender por que ele é subutilizado.”
noticia por : UOL
